Ciptapangan
Ciptapangan
SIGN IN ACCOUNT
Email / NIK:
Password:
 Remember my login ID
Forgot Your Password?


Job Application Form
Job Application Form
CURRENCY
Currency Buy Rate Sell Rate
USD 14,682.00 14,682.000
AUD 10,289.79 10,289.790
HKD 1,870.49 1,870.490
MYR 3,340.82 3,340.820
NZD 9,319.95 9,319.950
NOK 1,505.18 1,505.180
GBP 18,234.11 18,234.110
SGD 10,592.07 10,592.070
CHF 14,887.29 14,887.290
JPY 11,426.16 11,426.160
MMK 7.93 7.930
INR 189.07 189.070
KWD 47,866.17 47,866.170
PKR 74.09 74.090
PHP 280.10 280.100
LKR 40.76 40.760
THB 424.81 424.810
BND 10,589.56 10,589.560
EUR 15,444.68 15,444.680
CNY 2,175.35 2,175.350
KRW 11.52 11.520
Last update: 25/05/22 13:03:21
1 troy oz

=

  31.10 gram
1 US bushel (bu)

=

  35.24 liter
1 barrel (bbl)

=

158.97 liter

Ciptapangan Visitor
Lessons from Toyota’s Long Drive (6)
posted by admin on 02/08/07

Toyota terkenal dengan Kaizen-nya, tetapi inipun sekarang dirasakan kurang sehingga mereka mulai menerapkan kakushin—perubahan revolusioner atau inovasi radikal

Karena anda mencoba untuk mempertahankan kenaikan kurva belajar sama cepatnya dengan kurva permintaan untuk karyawan, berapa lama yang dibutuhkan untuk melipat tigakan jumlah koordinator yang dibutuhkan?

Sulit untuk mengatakannya. Untuk menciptakan 2000 koordinator, kami membutuhkan bertahun-tahun. Melatih seorang manajer tipe T membutuhkan waktu 20 tahun. Selain mesti menguasai Toyota Production System dan Toyota Way, seorang koordinator perlu memiliki keakhlian komunikasi, kemampuan untuk mengerti perasaan orang lain dan kemauan untuk bekerja lintas budaya.

Kami telah melakukan beberapa langkah untuk mengatasi masalah ini. Pertama kami secara formal mendokumentasikan Toyota Way. Selama puluhan tahun kami mengkomunikasikan prinsipnya secara oral, tapi 6 tahun lalu kami memutuskan untuk menuangkannya dalam tulisan sehingga berperan sebagai buku pegangan bagi para eksekutif yang berada di luar negeri. Mereka juga menggunakannya sebagai alat ukur untuk melihat dimana mereka berdiri dan bagaimana mereka melakukan peningkatan.

Kedua, Toyota tetap mempekerjakan karyawan Jepang berusia di atas 60 tahun jika mereka tetap mau bekerja. Jika mereka tidak mau dipindah ke luar negeri, mereka dipekerjakan di dalam negeri. Karena itu yang muda-muda saja bekerja di luar negeri.

Ketiga, kami membangun beberapa fasilitas training baru. Di 2002, kami membentuk Toyota Institute untuk melatih para eksekutif menggunakan Toyota Way. Institut ini menjalankan sekolah kepemimpinan global, yang mengembangkan eksekutif dari seluruh dunia untuk kepentingan bisnis kami. Berikutnya adalah sekolah pengembangan manajemen, yang melatih karyawan mengenai cara mengaplikasikan Toyota Way. Kami juga membangun sebuah pusat produksi global di Jepang di 2003, pusat regional di Thailand, the United States, dan the UK. Di pusat ini dilakukan pelatihan bagi pelatih dengan subjek teknik manajemen, peran manajemen dan keakhlian shop-floor.

Terakhir, beberapa dari afiliasi kami di luar negeri, seperti Toyota Canada dan Toyota Kentucky, memiliki pengalaman hampir 20 tahun dalam menjalankan Toyota Way. Waktunya telah tiba untuk mengirim karyawan dari perusahaan tersebut untuk berperan sebagai koordinator, terutama untuk pasar yang menggunakan bahasa Inggris. Ini akan menjadikan pertama kalinya kami menggunakan karyawan non-Jepang untuk melatih karyawan non-Jepang lainnya. Timbul kesan kondisi urgen di dalam perusahaan, dan kami mesti sanggup mengembangkan cukup banyak karyawan untuk mempertahankan kecepatan ekspansi global kami.

Anda menjabarkan pentingnya kaizen, pengembangan terus menerus, saat berbicara mengenai Toyota Way. Tapi anda juga pernah menyebut kakushin—perubahan revolusioner atau inovasi radikal—juga. Apakah peningkatan secara bertahap tidak lagi cukup dalam masa revolusioner sekarang?

Lima belas tahun yang lalu saya akan katakan selama kita memiliki cukup orang, Toyota dapat mencapai tujuannya melalui Kaizen. Tetapi sekarang perubahan selain dapat dihasilkan Kaizen juga dapat dihasilkan Kakushin. Ketika laju perubahannya terlalu lambat, kita tidak punya pilihan lain mesti memilih perubahan drastis atau reformasi :” kaikaku”.

Sebagai contoh, pergerakan onderdil di sebuah pabrik. Memindahkan komponen tidak menambah nilai; sebaliknya, menghancurkan nilai karena komponen dapat saja jatuh atau tergores. Karenanya, pergerakan komponen harus dibatasi sebanyak mungkin. Saya minta insinyur di bagian produksi menerima tantangan untuk memastikan benda bergerak sesedikit mungkin – mendekati limit teoritis nol – di lantai kerja. Melakukan ini membutuhkan keberanian dan pemikiran radikal.

Sumber : HBR Interview, Katsuaki Watanabe, July ’07

Lessons from Toyota’s Long Drive (1) [Click here]

Lessons from Toyota’s Long Drive (2) [Click here]

Lessons from Toyota’s Long Drive (3) [Click here]

Lessons from Toyota’s Long Drive (4) [Click here]

Lessons from Toyota’s Long Drive (5) [Click here]

Lessons from Toyota’s Long Drive (6) [Click here]

Lessons from Toyota’s Long Drive (7) [Click here]



Previous News     |      Next News

Related News


Current Rating: 0.000 (0 users)

Rate this news:



Online Pooling