Ciptapangan
Ciptapangan
SIGN IN ACCOUNT
Email / NIK:
Password:
 Remember my login ID
Forgot Your Password?


Job Application Form
Job Application Form
CURRENCY
Currency Buy Rate Sell Rate
USD 14,865.00 14,865.000
AUD 10,236.34 10,236.340
HKD 1,894.37 1,894.370
MYR 3,375.83 3,375.830
NZD 9,275.76 9,275.760
NOK 1,505.48 1,505.480
GBP 18,089.52 18,089.520
SGD 10,687.17 10,687.170
CHF 15,533.89 15,533.890
JPY 10,944.31 10,944.310
MMK 8.08 8.080
INR 188.60 188.600
KWD 48,464.03 48,464.030
PKR 72.29 72.290
PHP 270.59 270.590
LKR 41.26 41.260
THB 420.86 420.860
BND 10,700.27 10,700.270
EUR 15,591.30 15,591.300
CNY 2,219.01 2,219.010
KRW 11.50 11.500
Last update: 06/07/22 11:32:33
1 troy oz

=

  31.10 gram
1 US bushel (bu)

=

  35.24 liter
1 barrel (bbl)

=

158.97 liter

Ciptapangan Visitor
Lessons from Toyota’s Long Drive (4)
posted by admin on 02/08/07

Presdir Toyota : Saya sudah bekerja lebih dari 40 tahun di Toyota dan saya belum mengerti sepenuhnya Toyota Way.

Jepang, dimana Toyota menguasai 40% pasar mobil, adalah arena untuk eksperimen anda dengan produk-produk dan proses produksi baru, dan Amerika Utara dan Eropa dimana anda mengontrol 12% dan 6% pasar, anda berencana untuk memperdalam penetrasi untuk mencapai skala usaha yang lebih besar dan keuntungan. Tetapi apakah visi Toyota untuk BRIC—Brazil, Russia, India, dan China? Apakah negara tersebut hanya dijadikan sumber bahan baku saja, atau mereka juga merupakan pasar bagi Toyota? Apakah bukannya sudah terlambat masuk kesana?

Brazil, Russia, India, dan China adalah pasar yang baru sama sekali untuk kami. Sementara ekonomi negara tersebut terus tumbuh, kami perlu menjabarkan fasilitas manufaktur bagaimana yang perlu kami bangun dan produk jenis apa yang perlu kami jual.

Kami akan memperkenalkan model global dan regional dan akan meningkatkan basis produksi di sana. Menurut saya kita tidak terlambat. Kami tidak ingin terlalu agresif walaupun potensinya besar. Seperti yang disampaikan oleh mantan executive vice president Mr. Yoshimi Inaba, kami tidak akan membangun kapasitas besar dan memangkas harga untuk produk kami – ini yang dilakukan pesaing kita – ketika permintaan tidak meningkat seperti yang diharapkan.

Sementara penduduk di BRIC mencari mobil yang lebih baik, sementara jalan dibangun dan efisiensi enersi semakin penting, permintaan terhadap mobil Toyota akan naik.Kami lebih suka menunggu daripada lompat ke pasar, kami akan membiarkan pasar yang datang kepada kami. Toyota tidak pernah akan menjadi merek murahan; Toyota adalah produk berkualitas dengan harga wajar, dimana di negara berkembang bisa saja masuk kategori harga premium.

Apakah karena takut Toyota mesti melakukan kompromi kualitas maka perusahaan tidak masuk ke pasar negara berkembang secara agresif? Pasar tersebut menuntut kendaraan murah, sehingga memaksa turunnya kualitas dan ini yang tidak diinginkan Toyota. Apakah kualitas merupakan musuh pertumbuhan?

Adalah salah menganggap pasar negara berkembang sebagai satu kesatuan. Brazil beda dengan China, berbeda dengan India dsb. Di Brazil penjualan Corolla berjalan dengan baik; di Rusia Lexus justru laku keras. Karenanya salah menganggap pasar tersebut ingin produk murah. Tetapi benar memang, sebagian besar konsumen ingin membeli mobil murah.

Segera setelah saya menjabat presiden, saya membentuk sebuah tim untuk mengerjakan proyek yang berhubungan dengan mobil murah. Tapi saya pesan kepada para insinyur, kita tidak perlu fokus mengembangkan mobil murah; marilah kita kembangkan teknologi dan proses yang akan memungkinkan Toyota memproduksi mobil dengan biaya lebih rendah. Jika kita mampu, maka kita dapat menjualnya ke BRIC dan kita dapat menggunakan proses yang sama untuk mengurangi biaya produksi mobil di negara lain juga.

Dengan mengkonseptualisasikan problem dengan cara tersebut, kita juga akan memenuhi standar kualitas kita dan bukannya mencemaskan apakah kita harus melakukan kompromi di kualitas. Pesaing kita mungkin akan membuat mobil murah, tapi Toyota melangkah lebih jauh dan mengembangkan kendaraan yang optimum untuk konsumen seluruh dunia.

Toyota jelas sedang mencoba tumbuh dengan kecepatan yang stabil. Tetapi kekuatan pasar global sedang menarik Toyota, dan perusahaan didorong untuk bergerak lebih cepat dan lebih cepat lagi untuk memenuhinya. Apakah faktor-faktor ini sedemikian kuatnya sehingga dapat mengganggu perusahaan? Bagaimana tekanan ini merubah prinsip operasional dasar Toyota?

The Toyota Way selalu dan akan terus digunakan sebagai standar bagi setiap orang yang bekerja untuk perusahaan di seluruh dunia. Prinsip-prinsip yang menjadi patokan kami mendefinisikan misi dan nilai Toyota, tetapi Toyota Way mendefinisikan bagaimana kita bekerja. Untuk saya, ini seperti udara yang kita tarik untuk bernafas.

Toyota Way memiliki dua pilar utama : peningkatan secara kontinu (continuous improvement) dan hormati orang lain.

Menaruh rasa hormat penting dimiliki supaya dapat bekerja sama dengan orang lain. Orang disini kami maksudkan adalah karyawan, rekan pemasok, dan pelanggan. ”Pelanggan yang pertama ” adalah salah satu keyakinan utama perusahaan. Kami tidak mengartikannya keyakinan ini hanya berlaku bagi pelanggan akhir; di lini perakitan, pekerja di workstation berikutnya adalah pelanggan anda. Ini akan membawa ke kerja tim.

Jika anda mengadopsi prinsip ini, anda juga akan terus menganalisa apa yang anda lakukan supaya melihat apakah anda melakukan pekerjaan dengan sempurna, sehingga anda tidak membuat susah pelanggan anda. Hal ini akan memicu kemampuan anda untuk mengidentifikasi problem dan jika anda mengamati sesuatu hal dengan dekat, ini akan membawa anda ke kaizen: peningkatan terus menerus. Akar dari Toyota Way adalah tidak puas dengan status quo; anda harus terus bertanya, “Kenapa saya melakukan ini?” Konsep ini dapat diterapkan di seluruh dunia, bukan saja di Jepang.

Berapa lama dibutuhkan untuk orang non-Jepang untuk mempelajari Toyota Way?

Baru saja kemarin saya menghabiskan waktu sepanjang hari dengan 30 eksekutif muda kami. Paling sedikit 50% dari mereka berasal dari luar Jepang. Mereka dipecah kedalam tim untuk menyelesaikan problem berbeda, dan masing-masing melakukan presentasi berdasarkan apa yang mereka telah pelajari tentang penggunaan Toyota Way untuk membantu menyelesaikan problem mereka. Para manajer tersebut merasa senang dan berkata mereka telah belajar banyak. Banyak dari mereka sekarang merasa mereka dapat mengerti Toyota Way sepenuhnya.

Ini salah besar.

Dua atau tiga bulan tidak cukup untuk mengerti Toyota Way. Mereka hanya mengerti di permukaannya saja, tapi apa yang tersembunyi di bawahnya justru jauh lebih banyak dan luas. Saya meminta mereka untuk mengeksplorasinya. Tidak akan ada akhir dari proses mempelajari Toyota Way. Saya juga merasa belum mengerti sepenuhnya sampai sekarang, dan saya telah bekerja di Toyota selama 43 tahun.

Sumber : HBR Interview, Katsuaki Watanabe, July ’07

Lessons from Toyota’s Long Drive (1) [Click here]

Lessons from Toyota’s Long Drive (2) [Click here]

Lessons from Toyota’s Long Drive (3) [Click here]

Lessons from Toyota’s Long Drive (4) [Click here]

Lessons from Toyota’s Long Drive (5) [Click here]

Lessons from Toyota’s Long Drive (6) [Click here]

Lessons from Toyota’s Long Drive (7) [Click here]

Previous News     |      Next News

Related News


Current Rating: 0.000 (0 users)

Rate this news:



Online Pooling