Ciptapangan
Ciptapangan
SIGN IN ACCOUNT
Email / NIK:
Password:
 Remember my login ID
Forgot Your Password?


Job Application Form
Job Application Form
CURRENCY
Currency Buy Rate Sell Rate
USD 14,865.00 14,865.000
AUD 10,236.34 10,236.340
HKD 1,894.37 1,894.370
MYR 3,375.83 3,375.830
NZD 9,275.76 9,275.760
NOK 1,505.48 1,505.480
GBP 18,089.52 18,089.520
SGD 10,687.17 10,687.170
CHF 15,533.89 15,533.890
JPY 10,944.31 10,944.310
MMK 8.08 8.080
INR 188.60 188.600
KWD 48,464.03 48,464.030
PKR 72.29 72.290
PHP 270.59 270.590
LKR 41.26 41.260
THB 420.86 420.860
BND 10,700.27 10,700.270
EUR 15,591.30 15,591.300
CNY 2,219.01 2,219.010
KRW 11.50 11.500
Last update: 06/07/22 12:52:32
1 troy oz

=

  31.10 gram
1 US bushel (bu)

=

  35.24 liter
1 barrel (bbl)

=

158.97 liter

Ciptapangan Visitor
Lessons from Toyota’s Long Drive (3)
posted by admin on 02/08/07

Toyota menciptakan produk global sehingga ketika terjadi lonjakan permintaan di satu negara, pabrik kami di Jepang dapat dengan cepat membantu produksi mobil untuk memenuhi permintaan konsumen negara tersebut.

Ketika seorang pekerja Toyota di shop floor melihat telah terjadi problem, dia memiliki kebebasan untuk menghentikan aktifitas produksi segera, dan memastikan problem sudah diatasi sebelum melanjutkan produksi.Tetapi apakah mungkin hal yang sama diberlakukan di seluruh perusahaan? Bukankah anda mesti membereskan problem sementara anda bergerak maju?

Prinsip yang sama berlaku untuk manajemen, juga, dan merupakan tugas saya untuk menghentikannya. Segera setelah saya menjabat presiden, kami menghadapi beberapa problem yang berhubungan dengan kualitas. Kami membentuk tim yang mengkhususkan di area-area berbeda dan menginstruksikan mereka untuk menganalisa penyebab utama  permasalahan di area tersebut. Kami temukan beberapa kasus mengenai cacat disain atau kurangnya “lead time” sehingga tidak memungkinkan para insinyur kami membangun prototype fisik dalam jumlah yang cukup. Jika kita telah memikirkan disain produk lebih jelas di awalnya atau kita memiliki waktu untuk melaksanakan lebih banyak eksperimen, kita seharusnya dapat menghindari problem tersebut.

Untuk mencegah timbulnya lebih banyak problem, saya menyarankan kita memperpanjang deadline untuk beberapa proyek selama 6 bulan. Kita melakukan ini walaupun akan berakibat keterlambatan proyek atau bahkan kita harus menghapuskan proyek tersebut. Tentunya kita tidak dapat menunda beberapa proyek yang kritis; kita terus memantau kondisi pasar dan tren teknologi dan melakukan investasi melalui tambahan sumber daya untuk membereskan problem yang berhubungan dengan proyek.

Tapi saya tidak mentolerir berulangnya problem yang sama, kita tidak akan menggunakan ide setengah matang untuk membereskan problem setengah masak. Kita harus meningkatkan kualitas meskipun berarti kita harus memperlambat laju pertumbuhan perusahaan. Setelah menelaah setiap proyek di dalam daftar kami, produk demi produk, pasar demi pasar, kita telah menciptakan sebuah rencana pengembangan produk baru. Beberapa proyek melenceng dari alur yang seharusnya dan saya telah menghentikan proyek lainnya- sama seperti yang dilakukan pekerja ketika menghentikan operasi mesin mereka.

Sebagai presiden dari Toyota anda mengemban  tanggung jawab terhadap pasar modal. Sementara perusahaan berekspansi dengan cepat di seluruh dunia, apakah resiko terhadap harga saham Toyota akan meningkat? Bagaimana Toyota mengatasi resiko ini secara strategis?

Prioritas dari tim manajemen puncak Toyota adalah meningkatkan nilai shareholder secara stabil dalam jangka panjang. Sementara perusahaan terus berekspansi keluar Jepang, resiko pasar juga akan bertambah dan ini akan bervariasi dari satu negara ke negara lain. Kami menggunakan konsep ”leveling fluctuations” (heijunka), yang merupakan bagian dari Toyota Production System, untuk mengurangi resiko.

Contohnya, kondisi di beberapa pasar Asia seperti Taiwan dan Indonesia masih sulit. Ekonomi Jepang tumbuh dengan baik, tetapi pasar mobilnya sudah stagnan kecuali untuk segmen mobil mini dengan kapasitas mesin di bawah 660 cc. Selalu akan ada variasi untuk pasar yang berbeda, sehingga penyelarasan fluktuasi antara puncak (peak) dan dasar (trough) ini penting untuk dilakukan. Philosofi dasar kami adalah memproduksi kendaraan yang disukai pelanggan. Ketika terjadi fluktuasi permintaan dalam jangka pendek di pasar, kami memanfaatkan operasional kami di Jepang untuk memberi dukungan.

 

Semakin banyak pabrik Toyota yang dibangun di negara berbeda akan semakin stabil keuangan perusahaan, karena perusahaan akan mampu meng “hedge” fluktuasi yang timbul misal antara yen dengan euro, dolar AS dan mata uang lainnya. Tetapi apakah strategi jangka panjang anda, yang memiliki lini produk lengkap dan berkompetisi di seluruh wilayah, dapat menjaga stabilitas? GM berkompetisi menggunakan lini penuh di seluruh pasar, tetapi nyatanya strategi ini menjadi beban daripada untuk merebut kesempatan.

Kami akan menciptakan sebuah lini produk yang lengkap untuk setiap negara di dunia dengan cara menawarkan model bernuansa global dan juga mengembangkan model untuk negara tertentu. Di Jepang kami mesti terus mempertahankan pangsa pasar kami dengan meluncurkan produk baru yang menciptakan segmen pasar baru dan meningkatkan jaringan penjualan kami.

Di Amerika Utara kami baru saja masuk ke segmen truk pickup berukuran penuh dengan mendisain ulang Tundra. Selain itu kita juga coba menjaring pelanggan dari generasi Y melalui merek seperti Scion. Di Eropa kami akan melakukan ekspansi dan memperkuat daftar produk kami melalui pemasaran mesin diesel dan kendaraan hibrida. Kami percaya kita mesti memproduksi mobil dimana kita menjualnya,  dan karenanya kita meningkatkan kapasitas produksi di luar negeri.

Tapi, kadang-kadang kondisi ini dapat menciptakan ketidak fleksibelan dalam hal utilisasi kapasitas, karena permintaan lokal akan berfluktuasi. Untuk meningkatkan efisiensi, kami telah mengembangkan sebuah sistem produksi yang saling berhubungan secara global. Berkat teknologi inovatif yang dimiliki pabrik-pabrik kami di Jepang, kami mampu mentransfer produksi mobil dengan model berbeda antar pabrik tersebut. Karenanya kami telah menghubungkan beberapa pabrik di Jepang dengan pabrik kita di luar negeri.

Ketika terjadi lonjakan permintaan, katakanlah dari Eropa, pabrik kami di Inggris akan mempertahankan kestabilan produksi sementara pabrikan terkait di Jepang akan memproduksi unit ekstra yang dibutuhkan. Sistem ini memberikan manfaat berikut : Kami dapat memberi respon cepat terhadap perubahan permintaan; pabrik dapat beroperasi dengan tingkat utilisasi kapasitas yang tinggi; terjadi penghematan dalam pembelanjaan modal (capital expenditure), karena kami menggunakan sumber daya yang ada di Jepang untuk menyeimbangkan permintaan di pasar lain. Pabrik kami di Jepang berfungsi sebagai penyangga (buffer), yang mana menjelaskan kenapa strategi kami “lini penuh untuk seluruh wilayah” bekerja dengan efisien.

Sumber : HBR Interview, Katsuaki Watanabe, July ’07

Lessons from Toyota’s Long Drive (1) [Click here]

Lessons from Toyota’s Long Drive (2) [Click here]

Lessons from Toyota’s Long Drive (3) [Click here]

Lessons from Toyota’s Long Drive (4) [Click here]

Lessons from Toyota’s Long Drive (5) [Click here]

Lessons from Toyota’s Long Drive (6) [Click here]

Lessons from Toyota’s Long Drive (7) [Click here]

Previous News     |      Next News

Related News


Current Rating: 0.000 (0 users)

Rate this news:



Online Pooling